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经营一家公司—收缩与扩张都需谨慎

没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

——现代管理学之父彼得·德鲁克


我在做饭店管理工作的时候,发现了一个很严峻的问题,一般小公司、小饭店在创业之初大多凭借着老板的踏实肯干能吃苦而颇有收获,可随着生意的兴隆,一个问题开始浮出水面,那就是接下来如何才能将企业做大做强?如果说是扩张,怎么扩张,如何扩张这对老板说无疑是一个难题。还有一种现象就是一些老板在实力不够强大之时,将生意的规模直接开展到令自己根本无法控制的程度。等到想进行合理收缩时,却又不知道该如何着手。怎样能让这种小规模的企业在收缩时不显颓势,成为了必须要首先解决的问题。

记得当时有两家小公司找到了我,一家是有着一定历史的家传饭店,而一家则是中档酒店,当时两家小公司都出现了问题,用我的话说,他们都遭遇了瓶颈时期。

饭店的老板小李一看就是个憨厚人,他接手了这家老店后,一开始也同父辈一样,踏踏实实地经营着饭店,不辞辛苦,起早贪黑。时间久了,小李就开始琢磨着将父辈们留下的家业能够做大做强,最好能开几家连锁店。他的想法是好的,而且,他也说干就干,立刻就开始招兵买马,一口气开了两家分店。可让他始料未及的是,问题不久就显现了出来,因为是百年老店,自然有着自己的配方与流程,而这两家分店,因为亲友人手不够,分店的员工几乎都是外聘。一开始,这些雇员对于自己能进到这家有名望的店面工作还是非常开心的,也都想干出个样来,但是,对于一些涉及到配方的细节,外聘员工却是无论如何都掌握不好。一开始,两家店面因为是新近开业,生意还算火爆,出现了供不应求的场景。但好景不长,三家店面,小李一人招呼不过来,到最后,竟然有客人开始排斥新店,继而口口相传,新店的生意一落千丈,老店的生意也被拖累得大不如前。

当小李找到我的时候,他新开的门店已经停业了一间,对外说是装修,实际上已经呈现出了瘫痪状态。想要帮助客户解决实际问题,并非纸上谈兵照本宣科就能办到。我跟着小李在他的小公司出入了一个月的时间,想帮他找准问题的症结。

我跟着小李来到他的第二家门店,店内古朴的装潢延续了老店的风貌,确实让人有宾至如归的感觉。而当我们品尝了店内的招牌菜时,不但我觉得差强人意,小李也是大为光火,他喊来了厨师小刘,对着他一顿狠批:“当初培训的时候我是怎么教你的,同样的食材和配料,你怎么就会炒出这个样子?”小刘更是觉得委屈:“我都是按照你教的做的呀,再说了,一人炒菜一个味,人家还有的客人夸我做的好吃呢。”小李一听这话,越发地怒火中烧:“有人还夸你?就你这手艺,都快把饭店弄关门了。”小刘一听也来气了,脖子挺着:“你说你亲手教的我,谁知道你在哪里留了一手没有?”眼见这俩人要吵起来,我只能当起了和事佬的角色。

我推心置腹地与小李分析:“你想把小生意扩张这是好事。而且,据你所说,你也充分考察了市场,这个我相信,从你的选址就能看出,绝对是经过深思熟虑的,可是,你唯一遗漏了哪里你知道吗?”小李睁大了眼睛:“哪里?”如果说,对于企业来说,赖以生存的首要条件就是产品的质量,作为一个老板,在没有足够的信心来保证产品质量的同时就盲目扩张,那么自然容易功败垂成。

小李有些委屈:“我都想到了啊,我事先对两位大厨都进行了严格的培训,而且我也检查了,觉得他们和我的手艺不相伯仲,我这才准备开店迎客的。”

作为一个老板,首先要考虑的是生产第一线的员工是否存在老手和新手之区别,尤其新店开业,如果不能让新手做到青出于蓝而胜于蓝,仅仅是保持原有水平,胜算的几率都不会太大,这是作为小公司扩大生产的最大难点,而小李就是忽视了这个状况。

小李有些沮丧,我笑了,提醒他:“你不妨借鉴大规模餐饮店主的经营模式。”例如曾经风靡全国的连锁餐饮巨头“俏江南”,为什么人家在全国开了那么多家连锁门店,菜式风格以及口味就从未有过偏差,“俏江南”的厨师据说会将每道菜严格细化到何时起火,何时翻炒,甚至调料投放的精准度,全国各家店都不差毫厘,只有将工作控制到实验室做实验的程度,才会让所有光顾过老店的客人,在新店里重温到那曾经让他们热捧的熟悉而不变的味道。

所以说,小李这次扩张失败在了产品的质量上。

刚解决了小李的问题,另一家酒店的老总李总又找上门,让我出谋划策。听完李总的叙述,我有些忍俊不禁,李总是个要面子而且虚荣心很强的人,当初创建酒店的初衷就是因为手里有几个活动钱,而后跟朋友在一家酒店吃饭,无意中受了些气,当时就拍了板,老子以后自己开一家酒店。

可让他后悔的是,当初摊子铺得太大,也没想到后续的费用拉拉杂杂会这么庞大,说实话他有些难以为继。所以,他绕来绕去地问我,可不可以帮他想个办法,既能收缩酒店的规模,可又不使他没了面子。

我立即提醒了李总,他误读了企业的运营方法,收缩和扩张是企业的一种运营手段,绝非省钱的良方,而且收缩有的时候做好了,反而会得到盈利。就好比当年的摩托罗拉和诺基亚,双雄并起之际,摩托罗拉选择了扩张,而诺基亚则变相地做了大规模的收缩,结果怎么样,反而是在当年做了收缩的诺基亚大获全胜,赢得了大部分市场份额。

李总惊讶地看着我:“还有这好事?那你快给我好好讲讲。”李总的这家酒店,他的经营模式已经雷同于周边的同等酒店,在缺少资金的条件下,选择收缩不是不可以,但是最起码要慎之又慎。我让李总充分去考察别省市的酒店经营模式,扬长避短,发挥出自己的特色,不去和别人拼资本,而拿出自己的创意,和别人比特色,用新颖独特来替酒店解围。

没过多久,李总的大型主题旅店重新装潢开业,而原来就餐人数寥寥无几,却要耗费大量资源的餐厅变成了旅店点餐小食堂,减少了服务人员,对客人的服务质量反而得到了提升。不久,李总找到我,不但如数付给了我管理费,还把他做生意的朋友推荐到我这里,让我也为他们出谋划策。

其实,做一个老板并不难,只要在收缩与扩张的重要时刻,能让自己保证头脑清醒,有的放矢,那么,让自己的小本生意达到稳中取胜的程度也不是很难。

半个多世纪前,著名的管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之首就是制定扩张与收缩的目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。如果我们能够将眼光放得长远,扩张有扩张的需求,而收缩同样也来源于生产需要,那么一扩一缩之间,不但不会有损公司的成长,反而会给公司带来各种弹性效益。

★维克心得: 经营一家公司面临的问题不仅仅在于扩张时需要大量的资金投入,还在于大幅扩张后又面临着新旧交替的压力,乃至今后老产品的更新,新产能的适应性,都是一个需要深思熟虑的过程。而收缩看似简单,实则并不比扩张容易,它同样考量着作为老板的管理能力,我们应充分考虑好一切,再做出决策也不迟。

本文来自:何维克《创业从0到1》

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